在國家主管部門和行業協會的積極推動下，企業社會責任已經成為中國企業管理的重要內容，國資委正在探索建立中央企業社會責任評價體系，使之成為中央企業業績考核的一個重要指標。商務部也于2012年9月發布了由中國對外承包工程商會組織編制的《中國對外承包工程行業社會責任指引》。那么，企業社會責任管理為什么會受到廣泛重視？國際工程承包商是如何逐步開展企業社會責任管理？中國工程承包商如何才能吸取國際同行的經驗教訓？
                                                               企業社會責任的由來與內涵
  早在20世紀30年代，美國的管理學界就對“創造利潤是否是企業存在的唯一原因？作為一個經濟組織，企業是否還應該服務于整個社會？”這樣的問題展開了論戰，并一直持續到20世紀50年代初期。1953年，美國學者霍華德?鮑恩在《商人的社會責任》一書中明確提出企業應當承擔社會責任,并給出了企業社會責任的概念，鮑威也被稱為“企業社會責任之父”。
  進入20世紀60年代以后,世界各國更加重視勞工保護、消費者權益保護、環境保護，同時民間的非政府組織也蓬勃興起，各國政府和社會公眾對企業社會責任的關注大大提高。同時，一系列惡性事件也繃緊了各國政府和社會公眾的神經
  其中一個典型案例就是美國通用電氣公司（GE）在紐約哈德遜河的污染事件。由于GE電容器制造廠排放多氯聯苯污染了紐約哈德遜河，美國法院在上世紀六七十年代，多次對GE處于罰款。然而GE卻屢屢逃避負責，拒絕支付河流的污染處理費用。這引起了軒然大波，以至于美國國家環境保護局頒布強制行政命令，要求GE必須處理哈德遜河的污染。
  為了明確企業社會責任的標準，一些國際組織著手起草企業社會責任的國際標準。影響較大的有聯合國的全球契約、社會責任國際組織的社會責任國際標準、國際標準組織的社會責任指南。
                                                         國際承包商企業社會責任管理的發展
  具體到國際工程承包行業，國際工程承包商開展企業社會責任管理的發展歷史并不長，只有短短的二十多年時間。那么，國際工程承包商的企業社會責任管理主要經歷了哪些階段？這些階段各自具有哪些不同特點？
  一、事件驅動階段
  雖然管理學界對企業社會責任有不少研討，但是企業社會責任并沒有引起國際工程承包商的關注，往往是由于他們在工程項目建設過程中所發生的環境保護、勞工權益事件等引發了社會各界的關注和批評，從而在種種外部壓力之下，迫使國際工程承包商不得不采取補救措施。
   二、法規驅動階段
  在社會各界的呼吁下，各個國家都制訂了更為嚴格的環境保護、人權保護、勞工保護等方面的法律法規。國際工程承包商必須履行這些法律義務，做好相關工作，可以說在一種被動遵守的狀態下開展企業社會責任管理。
  三、戰略驅動階段
  國際工程承包商開始從發展戰略高度重視企業社會責任，將承擔企業社會責任納入自身的戰略目標，努力追求經濟與社會和環境的和諧發展。在此階段，國際工程承包商大多參與了聯合國、社會責任國際組織等第三方機構發起的倡議，承擔了超越法律法規之外的更多企業社會責任。
  四、創新驅動階段
  順應國際社會的發展潮流，國際工程承包商認識到企業社會責任是企業核心競爭力的關鍵組成要素，國際工程承包商不僅在戰略上重視企業社會責任管理，而且從商業模式創新、管理創新、技術創新等方面將企業社會責任管理融入了工程建設項目的全生命周期，與企業的日常經營管理活動緊密結合。
從國際工程承包商的自身內在角度來看，上述的四個階段分為兩種類型，即被動應對型和主動應對型。當然上述四個階段的劃分并不是完全絕對的，具體到某一家國際工程承包商可能僅僅經歷了其中部分階段。
    為了便于理解，以著名國際工程承包商瑞典Skanska公司為例對上述四個階段進行說明。
   1994年之前，Skanska公司的社會責任管理處于“事件驅動”階段，其中的典型事件就是發生在1992年的“哈蘭山隧道事件”。1992年3月，Skanska公司承擔了瑞典南部的一個鐵路隧道工程項目，這個項目需要穿越哈蘭山修建兩條長度為8.6公里的隧道。由于隧道在開挖后出現大量地下水滲漏，Skanska公司使用了從一家法國化學品公司購買的丙烯酰胺作為凝水劑。后來當地居民發現附近河流中出現了不少死魚，經檢測是由于丙烯酰胺中含有致癌物質，并且發現Skanska公司使用丙烯酰胺是為了降低成本。這在瑞典引起了軒然大波，被稱為“哈蘭山隧道事件”。這一事件導致了Skanska公司多位高管引咎辭職，Skanska公司被迫采取了多項補救措施來加強化學品的采購管理。
  1994-2001年可以說是“法規驅動”階段，“哈蘭山隧道事件”發生之后，瑞典政府加強對使用化學品的法規。Skanska公司在1994年首次提出，由于環境保護問題成為政府和社會關注的重點，公司決定將環境保護問題放在首要關注的位置。Skanska公司專門從瑞典隆德大學工業環境經濟研究所聘請專家，對工程建設各個環節的環境影響進行系統分析。此后，Skanska公司招聘了一批環境保護專業人員，根據專家的系統分析，采取了一系列的改進措施，例如在所有的項目現場進行建筑垃圾分類處理、在公路項目中進行瀝青循環利用等。
  2002-2008年則是“戰略驅動階段”，為了更好地提升品牌、控制風險和凝聚員工，Skanska公司將可持續發展作為企業發展戰略的重要組成部分，將承擔企業社會責任作為企業追求的目標之一。就在2002年，Skanska公司出臺了公司道德規范，并按照GRI全球報告倡議組織的要求發布了第一份《可持續發展報告》。從2002年開始，Skanska公司對2000多名中高層管理人員和近8萬名員工進行社會責任管理培訓，這樣的培訓還涵蓋了7萬多名分包商的員工。
  從2009年開始，Skanska公司的社會責任管理進入到“創新驅動階段”，公司在2009年明確了在社會責任管理方面的“五個零目標”：零虧損項目、零現場傷亡事故、零環境保護事故、零違反道德規范、零質量缺陷。Skanska公司提出要成為客戶首選的綠色建筑發展商和承包商，開啟了走向“深綠之旅”。
  “深綠”顧名思義就是更為嚴格的綠色標準，是指建設過程和產品性能超過了國家法律法規的要求，基本上要達到環境影響為零。為此，Skanska公司投入了大量人力、物力、財力進行綠色建筑技術的創新。例如，Skanska公司發布的綠色工具箱,提供了各種產品和服務的綠色解決方案，這些綠色解決方案至少在公司范圍內的項目中應用過一次以上；同時Skanska公司開發了調色板，這一工具對項目開發和建設中各項活動的環境影響進行評估。
  由于Skanska公司在綠色建筑技術的創新，近年來連續中標英國倫敦地標性建筑——赫倫大廈、美國紐約地標建筑——聯合國總部大樓的綠色改造等項目，這也充分說明Skanska公司綠色建筑技術創新形成了自身獨特的競爭優勢，得到了市場和客戶的高度認可。
                                                                對中國承包商的啟示
  在可持續發展成為全世界各個國家共識的情況下，如何做好企業社會責任管理已經成為中國工程承包商不可回避的重要命題。中國工程承包商應吸取國際同行的經驗教訓，主動應對而非被動應對，超越事件驅動和法規驅動階段，盡可能實現戰略驅動和創新驅動，力爭取得后發優勢。
  第一，洞察戰略先機，搶占企業社會責任管理的制高點。中國工程承包商不能只看到合同額、營業額，認為企業社會責任管理還很遙遠，尤其由于主要市場是在非洲等社會發展相對落后的國家，各方面的法律法規和社會第三方的監管相對寬松，對于企業社會責任管理不夠重視，提前不作戰略布局。
  第二，不能認為企業社會責任管理就是“砸錢游戲”，片面認為搞搞慈善捐贈、做做公益廣告就是履行企業社會責任。中國工程承包商要高度重視企業社會責任，全面深刻地了解企業社會責任的豐富內涵，明確企業管理的哪些方面要達到國際通行的企業社會責任管理標準，特別是要了解國際社會對于勞工權益和環境保護等多方面的要求。
  第三，不能認為企業社會責任管理就是“面子工程”，只要安排某個部門牽頭負責，每年統計一下情況，出一份《企業社會責任報告》就可以了。中國工程承包商應該認識到推進企業社會責任管理是一項系統工程，與企業的管理創新、技術創新等方面密切相關，需要企業對原有的管理體系進行改造、對綠色技術投入資源進行研究開發、對員工和合作伙伴的員工進行培訓。
  筆者曾關注美國AECOM公司重視企業社會責任管理，加大綠色技術研究開發投入； 2014年初，有報道稱AECOM公司在貴陽鋼廠搬遷后，力爭用5至8年時間建成集商業、旅游、文化、地產為一體的貴陽新地標，幫助AECOM贏得這個項目的秘密武器就是其在綠色技術方面的領先優勢。
  可見，時不我待，真刀真槍的競爭已經發生在我們身邊了。中國工程承包商亟需迎頭趕上，在發展戰略上高度重視，立足企業實際，系統制訂規劃，突出戰術重點，分步推進實施，逐步提升企業社會責任的競爭力，切實取得企業社會責任管理的卓越績效。
    (選自《國際工程與勞務》白偉 周嘯東)